A PERCEPÇÃO DA QUALIDADE EM SERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO DO BANCO REAL DE ITABIRA - MG.

AUTORES

Luiz Rodrigo Cunha Moura.

Luiz Eduardo Leite de Moura.

Cristiane Tavares de Oliveira.

Nina Rosa Silveira Cunha

E-Mail: luizrodrigo@coelhao.com.br e lrmoura@pbh.gov.br

Palavras-Chave: Marketing de Serviços, Qualidade dos Serviços, Pesquisa de Marketing.

Área Temática: Marketing – MKT – 10

RESUMO

Atualmente, as pesquisas de satisfação dos clientes constituem-se em instrumento fundamental para a avaliação da percepção de qualidade do ponto de vista do cliente, do seu grau de satisfação quanto aos mais diversos aspectos e quais são aqueles fatores mais valorizados pelos mesmos. O seu principal benefício é proporcionar à empresa uma avaliação realista da prestação de seus serviços.

Este trabalho tem por objetivo apresentar os resultados obtidos a partir de uma pesquisa de satisfação da qualidade em serviços realizada com 80 clientes do Banco Real de Itabira, utilizando-se a Escala Servqual criada pelos pesquisadores BERRY, PARASURAMAN e ZEITHALM para a mensuração da qualidade percebida pelos clientes. Esta é uma pesquisa descritiva, onde utilizou-se de questionários como instrumento de coleta de dados. Foi realizado o pré-teste e o maior desvio padrão apresentado pelas perguntas foi de 1,82. Assim, calculou-se o tamanho da amostra - 80 questionários - representativa com 95% de intervalo de confiança e 0,4 de nível de precisão. O item considerado mais importante pelos clientes foi a confiabilidade, e o menos importante foi a empatia, corroborando com os resultados obtidos por BERRY, PARASURAMAN e ZEITHALM. A nota média (de 1 a 9) obtida em relação à qualidade dos seus serviços foi de 7,71. Com estas informações, a organização possui condições de melhorar a qualidade dos serviços prestados e assim ganhar vantagem competitiva frente aos seus concorrentes.

1 - INTRODUÇÃO

Os dias atuais vêm sendo marcados por uma expansão sem precedentes do setor de serviços. Na maior parte do mundo esse já é o setor que mais cresce na economia, tanto no que diz respeito ao faturamento quanto no que se refere ao emprego da mão-de-obra (KOTLER 1994). É simples dizer que as empresas precisam estar orientadas para o cliente, que devem procurar superar as expectativas deste, oferecendo um alto nível de qualidade e ele retribuirá com sua lealdade. Na prática, porém, transformar tais recomendações em métodos concretos de trabalho, fazer com que todos na organização os compreendam e os apliquem, e instituir um controle da qualidade na busca do “defeito zero” é tarefa complexa, e precisa seguir determinadas etapas para que a sua implantação seja eficaz.

As empresas prestadoras de serviços dos mais diversos ramos, contudo, já perceberam que tal paradigma da qualidade voltada para a produção de bens industriais precisa ser rompido e que a entrega de serviços de qualidade é atualmente considerada uma estratégia essencial para a sobrevivência e sucesso no cenário competitivo atual. Resultados de estudos norte-americanos que utilizam dados do PIMS (Profit Impact of Market Strategy), segundo ZEITHAML, BERRY & PARASURAMAN (1996: 31), “mostram que empresas que oferecem serviço superior alcançam um crescimento na participação de mercado maior que o normal, que os mecanismos pelos quais a qualidade de serviços influencia os lucros incluem elevação da participação de mercado e preços premium e que negócios superiores em qualidade de serviços em média cobram um preço 8% mais elevado do que a concorrência”. Somente tais dados já são suficientes para evidenciar o fato de que investindo em qualidade de serviços a empresa está, na verdade, investindo na diferenciação, estratégia competitiva que, se bem administrada, pode levar a empresa ao alcance de uma vantagem competitiva sobre a concorrência.

A primeira etapa da qualidade em serviços, segundo HOROVITZ (1993), consiste na realização de um autodiagnóstico pela organização. É necessário saber como anda a qualidade de serviços, incluindo atendimento, rapidez na prestação, cortesia dos funcionários, grau de confiabilidade e outras dimensões. E a melhor maneira de se conseguir tais informações é consultando o cliente. Somente ele poderá dizer quais são suas expectativas em relação ao serviço e se elas vêm sendo atendidas ou não.

Nesse sentido, este trabalho tem como objetivo principal a realização de um autodiagnóstico na agência do Banco Real localizada na cidade de Itabira - MG. Nesse caso, foi mensurada não só a qualidade percebida, como também a qualidade desejada e os principais itens mais valorizados pelos clientes desta agência bancária.

Um estudo do Instituto de Planejamento Estratégico de Cambridge, Massachusetts, em cooperação com a Escola de Administração de Harvard, o qual analisou três mil unidades empresariais estratégicas de 450 empresas foi resumido por WHITELEY (1992, introdução):

“quando a percepção do cliente da qualidade de uma empresa se situou entre as 20% melhores daquele ramo, a companhia obteve um retorno de investimento bruto de, na média, 32% ao ano. Quando a qualidade percebida se situou entre as 40% piores, o retorno de investimento foi, em média, 14% menor. Trata-se de uma diferença considerável.”

Atualmente, muitas organizações estão percebendo que a qualidade do serviço pode se tornar um meio altamente efetivo de criação e manutenção da vantagem competitiva destas. Através da oferta de serviços de alta qualidade e conquista de clientes leais é que as organizações aumentam a sua participação no mercado a longo prazo diferenciando-se dos seus competidores. Em compensação, outras características distintas podem ser rapidamente alcançadas pelos concorrentes, deixando de ser um diferencial para o mercado consumidor, mas a conquista dos seus clientes é a mais difícil (CANNIE & CAPLIN, 1994).

Assim, para a realização do diagnóstico da qualidade percebida dos serviços será utilizada a escala SERVQUAL desenvolvida por PARASURAMAN, BERRY & ZEITHAML. Além de já ter sido validada pelos autores, a mesma vem sendo intensamente adotada em pesquisas acadêmicas similares e possui ampla aplicabilidade na mensuração da qualidade de serviços percebida pelos clientes.

2 – REFERENCIAL TEÓRICO

Para KOTLER (1994:403), “um serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.” BERRY & PARASURAMAN (1992:17) definem que “a qualidade do serviço é a base do marketing de serviços, porque o marketing do produto é um desempenho. O desempenho é o produto; é o desempenho que os clientes compram.” Para BERRY & PARASURAMAN (1992 : 22) "se a fonte do benefício essencial de um produto é mais tangível do que intangível, ele é considerado uma mercadoria. Se o benefício essencial é mais intangível do que tangível, é um serviço. Contudo, praticamente todos os produtos têm elementos tangíveis e intangíveis que contribuem para o benefício central.”

Segundo KOTLER (1994), os serviços são intangíveis, ou seja, não podem ser provados, testados ou carregados antes de serem comprados. KOTLER (1994), LAS CASAS (1991), LEVITT (1990), BERRY & PARASURAMAN (1992) e COBRA (1986) descrevem que normalmente, os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. KOTLER (1994: 403) conclui que “isto não é verdadeiro para bens físicos que são fabricados, estocados, distribuídos através de revendedores múltiplos e, posteriormente, consumidos.” Para COBRA (1986), os serviços são primeiramente vendidos, e posteriormente são produzidos e consumidos e LAS CASAS (1991) observa que a partir disso, é que quando o prestador de serviços está frente a frente com o cliente é que ele realmente pode mostrar o seu valor. Os serviços são muito variáveis e pouco padronizados. Para KOTLER (1994) e COBRA (1986) isso deve ao fato de que os serviços são muito dependentes dos funcionários que o realizam, ou seja, são muito dependentes do fator humano, que muitas vezes funciona como um diferencial na prestação de serviços.

Percebe-se assim, que os serviços são de alta perecibilidade, ou seja, não podem ser estocados e são consumidos ao mesmo tempo em que são produzidos. Assim, quando a demanda pelos serviços é altamente flutuante, a dificuldade do prestador de serviços é muito maior em função do fato da impossibilidade de se estocar os serviços.

Os serviços são muito variáveis e pouco padronizados e uniformes. KOTLER (1994) e COBRA (1986) destacam que isso deve ao fato de que os serviços são muito dependentes dos funcionários que o realizam, ou seja, são muito dependentes do fator humano.

Segundo BERRY & PARASURAMAN (1992 : 16) “a essência do marketing de serviços é o serviço. A qualidade do serviço é a base do marketing de serviços. O marketing de serviços eficaz é um sólido conceito de serviço bem-feito, um serviço desejado perfeitamente executado.” Estes autores afirmam que tanto o marketing de serviços como o de mercadorias se baseiam na identificação das necessidades dos clientes. Além disso, quanto mais difícil para o cliente identificar os aspectos mais tangíveis do produto antes da compra, mais forte o potencial de influência das comunicações boca-a-boca e mais o produto precisará receber marketing como um serviço. Outra estratégia importante é a de se ouvir as opiniões dos clientes após a prestação de serviços ter sido executada.

Segundo WHITELEY (1992) quando se conhece as reais necessidades dos clientes e procura resolver os seus problemas, está-se no caminho para a real vantagem competitiva. Quando suas necessidades e expectativas se tornam o norte para todas as atividades da organização, os clientes verão suas expectativas constantemente superadas, resolvendo os seus problemas e gerando até mesmo a fidelização destes.

Segundo LEVITT (1990) os consumidores usam aparências para julgar realidades e isso se torna muito importante no setor de serviços pois os clientes não podem testar, pegar ou provar o serviço antes de o comprar. Na verdade os clientes compram as suas promessas de satisfação, e a aparência exerce um grande poder de persuasão sobre os clientes.

Para LAS CASAS (1991) a importância da imagem sobre o setor de serviços. A imagem e aparência profissional dos funcionários em contato direto com os clientes e das instalações físicas são uma grande preocupação dos profissionais de marketing e por isso devem ser agradáveis e possuir boa aparência. Esse autor afirma ainda que (1991 : 64) “os prestadores de serviços devem tangibilizar o máximo possível suas promessas. A tangibilização do intangível deve fazer parte e acompanhar as apresentações de venda.”

Outro ponto ao qual se deve estar atento é em relação ao nível do serviço percebido pelo cliente, pois segundo LAS CASAS (1991) o consumidor deve perceber que está recebendo bons serviços. Sempre que possível e necessário ele deve ser comunicado para tomar ciência deste fato.

De acordo com BERRY & PARASURAMAN (1992 : 29) a confiabilidade do serviço é o coração da excelência do marketing de serviços. A organização “quando deixa de cumprir promessas sedutoras feitas para atrair clientes, ela estremece a confiança do cliente em suas capacidades e abala suas chances de obter reputação pela excelência do serviço. Do ponto de vista do cliente, a prova de um serviço é sua realização impecável.” Assim, é imprescindível que o serviço seja feito corretamente da primeira vez.

Os recursos humanos pertencentes às organizações prestadoras de serviços exercem um papel preponderante na qualidade do serviço prestado. Desse modo, LAS CASAS (1991) lembra que produção e consumo de serviços ocorrem simultaneamente, tornando o preparo profissional dos funcionários da organização objeto de comercialização. Assim, quanto mais preparado for o profissional, melhor será o nível da prestação do serviço. Desse fato ocorre a grande ênfase no treinamento dos funcionários dessas organizações prestadoras de serviço. BERRY & PARASURAMAN (1992) destacam ainda que nos serviços, o relacionamento e o contato entre consumidor e prestador de serviços é um aspecto fundamental. Assim, muitas organizações se preocupam e concentram diretamente em desenvolver os seus recursos humanos para as atividades de venda e atendimento ao cliente. Entretanto, LAS CASAS (1991) lembra que essa atividade de treinamento como também outras atividades relativas aos recursos humanos da organização como por exemplo, a seleção de funcionários adequados, são dificultadas pelo fato de a demanda por serviços ser muitas vezes variável.

Por último WHITELEY (1992 : 38) discorre sobre a importância da comunicação entre os funcionários e os clientes da organizações.

“Para inspirar os empregados a medirem os seus esforços e resultados em relação às necessidades e expectativas dos clientes, é preciso comunicar tais necessidades e expectativas e mostrar que se acredita sinceramente em que elas podem e devem ser satisfeitas. A maioria das companhias não conseguem fazê-lo supondo que seu pessoal já sabe do que os clientes necessitam. Entretanto, empregados da linha de frente podem não compreender pontos aparentemente óbvios. E quando as companhias deixam de discutir as necessidades dos clientes, os empregados costumam pensar que não cabe a eles perguntar.”

LAS CASAS (1991) acrescenta que os serviços prestados por uma organização podem variar muito, pois muitas vezes dependem da figura do atendente. Portanto, variações no humor desses funcionários, problemas pessoais, nível de turn-over elevado entre outros fatores, contribuem para a heterogeneidade da prestação dos serviços. Além disso, os clientes - mesmo segmentados - possuem níveis de exigência de qualidade variáveis.

Para solucionar estas dificuldades, BERRY & PARASURAMAN (1992 : 35) descrevem que “é preciso desenvolver diversas atividades que evitem falhas nos serviços. Essas atividades dividem-se em três grandes categorias: (1) propiciar liderança do serviço; (2) testar e retestar inteiramente o serviço; (3) erigir e alimentar uma infra-estrutura organizacional para o serviço sem erros.” Além disso, LAS CASAS (1991) inclui ainda o treinamento dos funcionários com o objetivo de assegurar uma prestação de serviços mais uniforme.

Segundo HOROVITZ (1993), não adianta para uma organização identificar e medir o nível de erros na prestação de serviços e o nível de satisfação dos seus clientes, sem considerar essas mesmas medidas relativas aos seus principais concorrentes.

Outro ponto a ser destacado é que um índice de retenção alto de clientes cria vantagens competitivas, pois o custo da manutenção dos clientes atuais é menor do que a conquista de novos clientes. Conforme PEPPERS & ROGERS (1994), a aquisição de novos clientes custa 5 vezes mais do que a manutenção de um cliente atual. Infelizmente, as empresas em geral gastam 6 vezes mais no processo de aquisição de novos clientes, do que no processo de manutenção dos seus clientes atuais. Além disso, os clientes leais passam a adquirir produtos e serviços da empresa com mais freqüência e em maior quantidade, contribuindo para o aumento de receita e participação no mercado. Por último, clientes fiéis se tornam defensores da empresa e dos seus produtos e serviços e são grandes canais de propaganda boca-a-boca. De acordo com esses autores, um cliente satisfeito e leal é aquele que compra e recompra, repetidas vezes, e recomenda um produto aos amigos também.

Por outro lado, um índice de retenção baixo de clientes significa que o número de ex-clientes da empresa - pessoas convencidas de que a empresa possui e oferece um valor inferior por seus produtos e serviços em relação à concorrência - acabará sendo maior do que os defensores da marca, deteriorando a reputação da empresa perante todo o mercado. De acordo com BERRY (1999) para o cliente, o valor equivale a todos os benefícios que ele recebe em troca do esforço representado pelo ato da compra. Entre esses benefícios estão a qualidade da mercadoria, a atenção dos funcionários o ambiente e a comodidade.

Seguindo esse raciocínio, CANNIE & CAPLIN (1994) realizaram uma pesquisa nos EUA com 180 gerentes de 86 empresas. Alguns dos resultados são os seguintes:

· Apenas 57% dos participantes avaliaram que atender às necessidades dos clientes é prioridade principal.

· 62% das organizações não conhecem o que os clientes fazem com os produtos ou serviços da empresa.

· Em relação ao desenvolvimento de novos produtos e serviços, menos da metade desses são criados ou aprimorados com base nas opiniões dos clientes.

· Apenas 59% dos participantes contactam os clientes perdidos.

· 33% dos participantes afirmam que a sua estratégia de marketing é orientada a conquistar novos clientes em vez de gerar novos negócios com os clientes atuais.

Esses autores explicam que atualmente os consumidores estão somente interessados em realizar negócios com organizações que realmente satisfazem às suas necessidades, além de se afastarem daquelas que não o fazem. Segundo os autores, o ponto fundamental para o processo de orientação do cliente é colocar as suas necessidades como ponto de partida para todas as atividades da organização.

Segundo CANNIE & CAPLIN (1994) , a estratégia orientada para o cliente exige uma alta qualidade dos serviços desempenhados pelas organizações em todos os níveis. As empresas orientadas aos clientes precisam de funcionários que sejam os defensores dos clientes. Esses funcionários se colocam no lugar dos clientes - sejam eles internos ou externos - elaborando e executando as políticas e processos da organização de modo que o seu foco seja a satisfação das necessidades dos clientes. Esses autores entendem que a alta qualidade é resultado do atendimento das exigências dos clientes, sendo que a organização não pode atender a elas se não souber quais são. Nesse processo, as opiniões dos clientes são ouvidas e executadas, resultando, a longo prazo, na fidelização e lealdade destes. Tal processo deve ser contínuo, pois as opiniões e expectativas dos clientes mudam ao longo do tempo. Assim, é necessário descobrir o que os clientes desejam e mais valorizam, criando sistemas de avaliação da qualidade com base nos critérios dos seus próprios clientes. Para WHITELEY (1992), as empresas devem eliminar as barreiras de atendimento aos clientes, as quais impedem que seus funcionários os sirvam de modo eficiente. Essas barreiras, muitas vezes, são representadas por procedimentos e políticas adotados nas empresas, mas que são convenientes somente para alguns departamentos internos e não para os clientes. Entretanto esse autor explica que o problema pode ser solucionado pelas organizações, a partir da identificação dessas barreiras através das opiniões dos seus clientes - eles sabem o que não está funcionando bem - , fornecedores, funcionários e distribuidores. Depois, cabe à empresa se livrar dessas barreiras. Além disso, as organizações que atendem aos desejos dos clientes se diferenciam das outras fundamentalmente porque proporcionam uma alta qualidade dos serviços não de acordo com as suas definições individuais, mas de acordo com as definições dos seus clientes. Seguindo esse raciocínio, CANNIE & CAPLIN (1994) descrevem que os únicos que podem realmente saber como prestar um serviço ou produzir um produto que os satisfaça são os próprios clientes. Além disso, são os únicos que realmente podem afirmar se o serviço ou produto consumido atendeu ou não aos seus desejos e necessidades. O engenheiro, vendedor, dirigente ou qualquer outro profissional da organização não pode realmente ter certeza se o cliente está satisfeito a não ser ele próprio.

2.1 - O modelo Conceitual de Qualidade de Serviços

O desenvolvimento de um modelo conceitual de qualidade de serviços por PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY(1985) foi decorrente da constatação feita pelos mesmos quanto à pouca atenção dada ao setor de serviços pelos estudiosos. As dificuldades envolvidas em mensurar os aspetos relativos à qualidade de serviços faziam com que poucos estudiosos se interessassem pelo assunto, destacando-se SASSER, OLSEN & WYCKOFF (1978), GRONROOS (1982) e LEHTINEN & LEHTINEN (1982) .

Assim, PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY (1985), baseando-se nas considerações teóricas dos autores mencionados acima e nos insights obtidos por meio da pesquisa qualitativa que conduziram (entrevistas com executivos e grupos de foco com clientes), criaram o modelo de qualidade de serviços ilustrado abaixo:

Consumidor

Hiato5

Empresa Hiato4

Hiato3

Tradução de Percepções em Especificações de Qualidade de Serviço

Hiato1

Serviço Entregue (inclui pré e pós-contatos)		Comunicações Externas aos consumidores

Hiato2

Percepções da Gerência das Expectativas dos Consumidores

Fig. 1: Modelo de qualidade de serviços (PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY, 1985, p.44).

Segundo PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY (1985) a essência deste modelo é o conjunto de hiatos demonstrado acima. Eles (1985:46) colocam que “a qualidade de serviços como percebida pelo consumidor depende do tamanho e direção do hiato 5 entre as expectativas e o serviço percebido que, por sua vez, depende da natureza dos hiatos associados com o design, marketing e entrega dos serviços”. Assim, a magnitude e direção de cada hiato irá contribuir para impactar a qualidade.

A qualidade de serviços percebida, contudo, é dependente diretamente da comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido. A posição da percepção do cliente sobre a qualidade de serviço da empresa depende da natureza da discrepância entre a expectativa de serviço e o serviço percebido.

Desta forma, quando a expectativa é maior do que a percepção de qualidade, a qualidade percebida é menos do que satisfatória. Quando a expectativa é igual à percepção, a qualidade percebida é satisfatória, e por fim, quando a percepção é maior do que a expectativa criada, a qualidade de serviços percebida tende a se aproximar da ideal.

2.2 - SERVQUAL: uma escala multiitens para mensuração da qualidade percebida.

A partir de tal modelo conceitual, PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY(1988) desenvolveram a escala SERVQUAL para mensuração das percepções dos clientes sobre a qualidade de serviços. A qualidade percebida , por sua vez, significa um julgamento global que o cliente faz da excelência ou superioridade do serviço e, segundo os autores acima mencionados (1988: 15), “é uma forma de atitude, relacionada mas não equivalente à satisfação e que resulta de uma comparação das expectativas com as percepções de performance do serviço”.

E é exatamente em tal comparação que baseia-se a SERVQUAL, uma escala multidimensional, padronizada, que foi testada quanto à fidedignidade e validade por PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY (1988) e que, então, é aplicável a todos os tipos de empresas componentes do setor de serviços, podendo, segundo os autores sofrer adaptações conforme a necessidade. A SERVQUAL é composta por 22 itens, que derivam de cinco dimensões da qualidade de serviços isoladas pelos autores (1988). São elas:

- confiabilidade : capacidade de desempenhar o serviço prometido de modo confiável e preciso;

- presteza : disposição de ajudar aos clientes e de fornecer o serviço com presteza;

- empatia : atenção individualizada e cuidadosa que as empresas proporcionam a seus clientes;

- segurança: conhecimento, cortesia, dos funcionários e sua capacidade de transmitir confiança;

- tangíveis: aparência física das instalações, equipamentos, pessoal e material de comunicação.

Os referidos autores (1988), no que diz respeito à relativa importância de cada uma das cinco dimensões em predizer a qualidade geral da empresa, a confiabilidade é a dimensão mais crítica. Segurança é a segunda mais importante dimensão para todas as quatro empresas analisadas. Já a dimensão tangíveis, segundo os autores (1988), é mais importante no caso do banco do que nas outras firmas, enquanto que o inverso é verdadeiro para a dimensão presteza. Empatia foi a dimensão menos importante nos cinco casos.

Por meio da SERVQUAL, então, as empresas podem não apenas avaliar como seus clientes percebem a qualidade os serviços prestados como um todo, mas também verificar que dimensões dessa qualidade requerem maior atenção por parte dos administradores, no sentido de melhorá-las através de uma questão contendo escala de soma constante, na qual o respondente é solicitado a alocar 10 pontos de acordo com as dimensões da qualidade que ele considerar mais importantes.

Assim, a escala SERQUAL constitui um “esqueleto”, segundo PARASURAMAN, ZEITHAML & BERRY (1988), que através de seu formato expectativas/ percepções, engloba afirmações para cada uma das cinco dimensões detalhadas acima. Ela , nas palavras dos autores (1988: 31), “pode ser usada para avaliar a qualidade de uma determinada firma ao longo de cada uma das cinco dimensões do serviço pela mensuração dos diferentes escores nos itens que correspondem a cada dimensão. Também pode prover uma mensuração geral da qualidade de serviços, considerando-se todas as cinco dimensões em conjunto”. Por meio da SERVQUAL, então, as empresas podem não apenas avaliar como seus clientes percebem a qualidade os serviços prestados como um todo, mas também verificar que dimensões dessa qualidade requerem maior atenção por parte dos administradores, no sentido de melhorá-las.

3 - METODOLOGIA

De acordo com BRUYNE (1991), o estudo de caso é um método de investigação que através da coleta de numerosas e detalhadas informações, visa a aprender a totalidade de uma situação, utilizando-se de diferentes técnicas de coletas de informações - entrevistas, observações, documentos, etc. - para tal. O estudo de caso é freqüentemente de natureza qualitativa e geralmente descreve situações, apresenta problemas e ilustra teorias, mas sem gerá-las. Neste trabalho, os resultados obtidos irão descrever a situação atual da agência do Banco Real de Itabira - MG, em relação aos serviços prestados, sob a ótica dos seus clientes. Esta é uma pesquisa descritiva, que é um tipo de pesquisa conclusiva cujo maior objetivo é a descrição de algo, usualmente características de mercado ou funções (ROESCH, 1995).

O instrumento de coleta de dados escolhido foi o questionário, constituído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito (MARCONI & LAKATOS, 1986). Para a sua elaboração foi escolhida a escala SERVQUAL e depois da sua conclusão foi realizado um pré-teste – com um total de 30 questionários - do questionário junto a 30 clientes do banco. Os resultados além de servirem de embasamento para alterações e melhorias no questionário original, também foram utilizados para o cálculo do tamanho da amostra. Foram seguidas, no aspecto metodológico da pesquisa, as técnicas recomendadas por MALHOTRA (1996) em que o propósito do pré-teste é o de melhorar o questionário pela identificação de problemas em potencial. “Como regra geral um questionário não deve ser utilizado na pesquisa de campo sem um pré-teste adequado” (MALHOTRA, 1996 : 341).

Para o cálculo do tamanho da amostra a ser utilizada, considerar-se-á a fórmula de determinação do tamanho pela média, extraída de MALHOTRA (1996: 394) :

n = Þ ² . z² Onde n é o tamanho da amostra

____________ D representa o nível de precisão

D² Z representa o intervalo de confiança

Þ representa o desvio padrão.

No presente estudo, o nível de precisão foi 0,4; sendo que o intervalo de confiança foi de 95% e o valor de Z = 1,96. A referida análise considerou todas as 22 questões da escala SERVQUAL, bem como as 2 colunas correspondentes às expectativas/percepções dos clientes. A partir deste ponto, calculou-se o maior desvio padrão referente a essas 44 variáveis que neste trabalho de pré-teste foi de 1,82 - percepção dos clientes, quanto ao atendimento das suas necessidades pelos funcionários -, resultando em uma amostra de 80 questionários.

Os questionários - num total de 80 - foram distribuídos de 2 formas. A primeira, dentro da agência, onde após ser atendido, o cliente foi convidado a responder ao questionário. Também foram entregues questionários para clientes do Banco Real na FUNCESI (Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira), ou seja, fora da agência bancária. Além disso, é assegurado aos respondentes a não-identificação dos mesmos, para que estes se sintam à vontade para responderem livremente às questões.

Por último, mas não menos importante, cabe ressaltar que a questão que apresentou o maior índice de erros de preenchimento por parte dos respondentes, foi a relativa à distribuição de 10 pontos entre as 5 dimensões da qualidade de serviços para se identificar não só a ordem, mas também o peso da importância de cada uma delas - presteza, segurança, empatia, tangíveis e confiabilidade.

4 – RESULTADOS

Os resultados da pesquisa em relação à percepção/expectativa da qualidade estão presentes no seguinte quadro:

		PONTOS ATRIBUÍDOS
TÓPICO	Desejados Percebidos Média
Prestar pronto atendimento aos clientes	708 100% 582 82,20% 7,21
Os funcionários serem sempre corteses	710 100% 616 86,76% 7,62
Os funcionários que lidam com os clientes possuem boa apresentação	684 100% 638 93,28% 7,89
Fornecimento dos serviços dentro do prazo prometido	718 100% 605 84,26% 7,49
Funcionários que entendam as necessidades de seus clientes	707 100% 591 83,59% 7,31
Fornecimento de material de comunicação é visualmente agradável	661 100% 626 94,70% 7,75
Manutenção do foco nos interesses principais dos clientes	703 100% 589 83,78% 7,29
Boa vontade em atender aos clientes	715 100% 625 87,41% 7,73
Manutenção do cadastro de clientes com informações precisas e atualizadas	706 100% 617 87,39% 7,64
Informar os clientes sobre quando os serviços serão realizados	711 100% 612 86,08% 7,57
Fornecimento dos serviços como prometido	709 100% 595 83,92% 7,36
Funcionários que inspirem confiança aos clientes	703 100% 613 87,20% 7,59
Funcionários que tenham os conhecimentos necessários p/ responderem às questões dos clientes	716 100% 634 88,55% 7,84
Habilidade no tratamento dos problemas dos clientes	712 100% 616 86,52% 7,62
Facilidade p/ resolver os problemas dos clientes	714 100% 598 83,75% 7,40
Prestação do serviço correto logo da primeira vez	713 100% 614 86,12% 7,60
Os funcionários do Banco Real demonstram real interesse pelos clientes	696 100% 599 86,06 % 7,41
Fornecimento de atenção individualizada aos clientes	695 100% 596 85,76% 7,38
Funcionários que tenham elegância e aparência profissional	705 100% 639 90,64% 7,90
Funcionamento em horário conveniente p/ todos os clientes	708 100% 641 90,54% 7,93
Equipamentos e instalações modernas	710 100% 611 86,06% 7,56
Fazer com que os clientes se sintam seguros em relação à prestação de serviços	712 100% 625 87,78% 7,73

Quadro 1: Resumo das expectativas e percepções dos clientes. (Fonte: dados da pesquisa).

Houve ainda uma questão em separado, para os clientes avaliarem, de um modo geral, a qualidade dos serviços prestados pelo Banco Real. O seu resultado médio foi a nota de 7,71 (variando de 1 a 9).

Outro ponto a ser ressaltando é que a média de todas as 22 questões em conjunto apresentou o resultado de 7,58. Isto é muito interessante pois demonstra que os respondentes foram coerentes em relação às suas respostas, ou seja, ao avaliarem a qualidade dos serviços do Banco Real através de 22 perguntas, chegou-se ao resultado de 7,58. Ao avaliarem a qualidade dos serviços, através de uma única questão, obteve-se a nota de 7,71. Este fato realça ainda mais a credibilidade dos resultados encontrados.

De acordo com os respondentes, a imagem (de 1 a 9) do Banco Real apresenta o valor de 7,78 pontos, bem próxima à qualidade dos serviços prestados, de acordo com a percepção dos seus clientes. Além disso, os clientes classificaram em 8,03 (também variando de 1 a 9) a possibilidade de virem a recomendar o Banco Real a outros possíveis clientes. Este resultado é muito interessante pois

Em relação às dimensões da qualidade, o resultado foi o seguinte:

DIMENSÃO	PONTOS OBTIDOS	MÉDIA AVALIADA
Confiabilidade	325	2,24
Presteza	163	2,02
Segurança	160	1,98
Tangibilidade	153	1,89
Empatia	143	1,77

Quadro 2: Avaliação dos clientes relativas às dimensões de qualidade. (Fonte: dados da pesquisa).

5 – CONCLUSÕES

De um modo geral, pode-se perceber que os clientes do Banco Real avaliam o serviço que lhes é prestado com sendo de boa qualidade.

De acordo com os resultados da pesquisa, verifica-se que o aspecto em que o Banco Real mais satisfaz os seus clientes é em relação ao horário de funcionamento. Isto provavelmente se deve ao fato do grande número de ciaxas eletrônicos disponíveis 24 horas por dia para os clientes, em diferentes locais da cidade. Além disso, a elegância, boa parência e porte profissional dos seus funcionários também foram percebidos pelos seus clientes. A explicação para este fato, é a norma de conduta e de apresentação que o referido banco coloca para os seus funcionários. Aspecto como cabelos compridos, unhas grandes e afins, não são permitidos, principalmente para aqueles que estão em constante contato com os clientes.

Por outro lado, a pior característica dos serviços oferecidos pelo Banco Real de Itabira, de acordo com a pesquisa - é o pronto atendimento aos seus clientes. Desta forma, percebe-se que apesar do elevado grau de informatização apresentado pelo banco, as pessoas não têm as suas necessidades prontamente atendidas pela instituição. Isto significa que é necessário uma maior disponibilidade do número de funcionários em contato direto com o cliente, para resolver os seus problemas., ou então, um melhor planejamento da quantidade de recursos humanos a serem disponibilizados cotidianamente para o atendimento dos clientes.

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Neste caso do Banco Real, a dimensão "confiabilidade" foi considerada a mais importante e a dimensão "empatia" a menos importante. Esses dados corroboram com os estudos realizados pelos criadores da escala Servqual. Além disso houve uma inversão de posições, entre as dimensões "presteza" e "segurança" comparando-se o caso do Banco Real com os trabalhos anteriormente divulgados. Outro ponto que merece destaque é que a diferença entre as dimensões foi muito pequena: 2,24 para a confiabilidade e 1,77 para a empatia.

Estes resultados com certeza indicam que o que os seus clientes mais desejam desejam é que os seus serviços sejam executados realmente como prometidos e combinados. Além disso, os aspectos de presteza, sendo classificados em segundo lugar, indicam que os clientes também desejam fortemente que o atendimento seja realizado de forma pessoal e que os funcionários demonstrem boa vontade em realmente resolver os problemas dos clientes.

Por último, mas não menos importante é necessário discorrer sobre o alto índice apresentado pela taxa de recomendação- 8,03. Isto é um excelente resultado para o banco pois os consumidores utilizam fortemente a informação obtida a partir da recomendação de conhecidos, parentes e amigos, durante o seu processo de escolha de prestação de serviços. Isto ocorre porque como os serviços são intagíveis, são prestados ao mesmo tempo em que é consumido pelos clientes, não pode ser estocado e etc... Estas são características dos serviços, as quais acarretam que para os consumidores, a escolha dos serviços a serem adquiridos se transforma em um processo de compra complexo, de alto envolvimento, onde estes consumidores percebem riscos na sua aquisição e precisam de informações que consideram imparciais para realizar o processo de compra. Desta forma, para diminuir a sensação de risco, os consumidores recorrem frequentemente a amigos, familiares e colegas para pedir indicações para os mais diversos serviços, e o Banco Real de Itabira, possui um alto índice de recomendação dos seus clientes atuais que - como na maioria dos serviços – desta forma, se transformam no seu grupo mais importante de “vendedores”.

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